14 мероприятий для повышения рабочего энтузиазма сотрудников
Вооружившись этим пониманием, лидеры и менеджеры могут начать исследование практические решения для повышения вовлеченности сотрудников. В 82 % случаев сотрудники хотят работать волонтерами вместе с коллегами в рамках корпоративных мероприятий. Каждый руководитель хочет заполучить или воспитать инициативного и креативного https://deveducation.com/ сотрудника. Но не многие готовы к тому, что развитие мотивации – это не просто серия ярких и громких презентаций или однократный эмоциональный спич.
Харизматичный руководитель ведет себя как равноправный член команды, стимулирует и поддерживает любые инициативы
Поведение людей корректировать возможно, изменить нельзя только ценности. Если Тестирование стабильности у человека не было повода проявить инициативу, это можно развить путем вовлечения и поощрения и ему при желании будет несложно измениться. «Новая кровь» всегда положительно влияет на рабочую среду, так как новые сотрудники приносят новые идеи. Однако если они попадают в коллектив, где инициативу осуждают, то и у новеньких рано или поздно погаснут глаза.
Что мы можем помочь достичь вашей команде?
Этот же опрос показал, что 81 % сотрудников, которые ежедневно ходят на обед, имеют ярко выраженное желание быть активным участником своей команды. Инструменты Спайгельмана, конечно, требуют адаптации для российского рынка. Согласитесь, сложно представить в нашей бизнес-культуре ситуацию, когда стратегическое планирование деятельности компании обсуждает и принимает кто-то, кроме совета директоров или генерального директора. Однако существуют механизмы, которые и в наших (хочется сказать «суровых») условиях методы управления персоналом смогут быть эффективными для развития бизнеса.
Ускорьте совместную работу над контентом для каждой команды с помощью Confluence
Ценному сотруднику, который уже много лет занимается любимым делом и приносит компании успех, можно простить отсутствие интереса к другим сферам корпоративной жизни. Вместе с тем нужно отметить, что далеко не все сотрудники компании будут проявлять инициативу даже при самых благоприятных условиях. Дело в том, что инициативность зависит не только от внешних условий, но и от внутренней мотивации человека.
Предоставьте еще кому-нибудь возможность проводить собрания команды
Реализуйте некоторые из этих мероприятий по вовлечению сотрудников, и вы сразу заметите улучшения в своей команде. Если вдруг вы не догадались об этом еще во введении на примере команд A и B, вовлеченность — это ключевой фактор успеха, отвечающий за продуктивность команды и прекрасное настроение ее участников. Однако для этого необходимо предоставить инструменты и ресурсы, а также поддерживать поведение, когда сотрудники обмениваются похвалой. Это заранее известное окно в графике, когда сотрудники могут подойти к вам с вопросами, проблемами, обратной связью и т. П., не опасаясь оторвать вас от дел или отнять слишком много драгоценного времени.
Для развития инициативы очень полезны групповые мозговые штурмы, во время которых происходит обмен мнениями, у каждого сотрудника появляется возможность высказаться. Важно во время таких мероприятий опрашивать каждого, чтобы дать любому сотруднику возможность почувствовать, что его мнение ценится. Всё актуальнее в разных сферах бизнеса звучит тема вовлеченности сотрудников в работу. И в условиях, когда динамический рост компании жизненно необходим, а ресурсы, прямо скажем, не безграничны, бизнес хочет знать, как постоянно улучшать показатели. Опыт Японии – гениальный пример использования внутреннего (человеческого) потенциала бизнеса. Как же выстроить систему менеджмента таким образом, чтобы работники помогали вам развивать компанию, предлагали новые идеи и старательно внедряли принятые новшества?
Находясь на работе, сотрудники искренне заботятся о служении своим сообществам и думают о вещах, которыми они увлечены. Они находятся в постоянной борьбе (и часто терпят неудачу), пытаясь выполнить ежедневные задачи. В-третьих , гордость сотрудников за то, что они часть компании, — серьезный стимул к новым свершениям. Плюс ко всему, он сформулировал три рекомендации для владельцев фирм к повышению инициативы работников. Сотрудники не пойдут делиться с вами гениальными мыслями, если вы резко захотели разнообразить корпоративную жизнь и провести «кампанию по повышению инициативности». Готовьтесь кардинально менять подход и устоявшиеся офисные традиции, а также разрабатывать комплекс взаимосвязанных мер.
Если руководство компании считает инновации важным фактором конкуренции, то должна быть разработана стратегическая программа формирования инновационного потенциала компании, включающая развитие инициативы сотрудников. В ней должны быть взаимно увязаны меры по совершенствованию стратегического видения, развитие мотивации, корпоративной культуры, задачи организационного развития. Только при таком, системном подходе можно рассчитывать на положительные результаты. Возможно ли поспособствовать проявлению инициативы у пассивных сотрудников?
- Если, например, предложенные сотрудников способы подходят частично, то можно совместно скорректировать их, или задать вопросы, чтобы подтолкнуть инициатора к изменениям, которые он сможет внести в свою идею.
- Зачем что-то делать, если за это будут отчитывать, — так будет рассуждать ваш сотрудник.
- Каждый должен понимать, что он работает над решением глобальной и очень важной задачи, создает что-то полезное.
- Вооружившись этим пониманием, лидеры и менеджеры могут начать исследование практические решения для повышения вовлеченности сотрудников.
- В таком случае инициатор теряет интерес или испытывает разочарование.
- Пусть ваша компания будет театром и у каждого актера будет своё амплуа, собственный текст, однако за каждым актером останется право сымпровизировать.
В своё время американец Дейл Карнеги пытался найти объяснение быстрой потере интереса персонала к работе. Он изучил психологические и функциональные факторы, влияющие на сотрудника. Оказалось, всё дело в отсутствии внимания (в широком смысле), из-за чего человек ощущает себя бесполезным, одиноким. Видеть в сотруднике личность – главный совет и вывод исследований Карнеги. В конце хочу отметить, что отсутствие огня инициативности в глазах работника – не всегда является серьезным недостатком. Помните, что в каждой организации есть человек, который просто хорошо выполняет свою работу.
Делайте все возможное, чтобы регулярно отрывать людей от рабочих мест. Во-первых , проявление заботы руководителя по отношению к сотрудникам, команда Карнеги выявила, что сотрудникам нравится, когда босс внимателен к ним, сопереживает и проявляет заботу. Есть компании, в которых успешно внедрен “Банк идей” – комплекс организационных механизмов, обеспечивающих сбор, оценку, отбор, реализацию перспективных инициатив. Авторы идей и участники проектов внедрения изменений поощряются материально и морально. Однако важно не только уметь «подхватить идею», но и реализовать ее, иначе все инициативы сойдут на «нет», если сотрудники увидят, что дальше разговоров дело не идет.
Предоставив команде возможность делать вместе что-то социально полезное, вы принесете пользу не только своему сообществу, но и компании. Такие волонтерские мероприятия способствуют сплоченности и ощущению смысла. При последовательном и настойчивом его воплощении результаты постепенно улучшаются – растет число и качество внедренных в работу компании инициатив.
Они преданы своей работе, и их результаты говорят сами за себя. Пусть ваша компания будет театром и у каждого актера будет своё амплуа, собственный текст, однако за каждым актером останется право сымпровизировать. В конце концов, невозможно предугадать, в чьей именно голове созреет гениальная идея, которая выведет ваш бизнес на более высокий уровень – у менеджера среднего звена или вахтера.
Поэтому сначала нужно навести определенный порядок, а потом постепенно создавать “управляемый хаос”. Ведь организация только тогда успешно развивается, когда находится в состоянии баланса между порядком и хаосом. Перекос как в одно сторону, так и в другую губителен для компании. Развитие инициативности сотрудников – задача каждого руководителя подразделения. Когда человек видит, что его предложение нашло отклик, это стимулирует его предлагать еще больше нововведений. Возможность высказаться должна быть у каждого человека, потому что большинство сотрудников стремится работать хорошо, а значит у них есть и соображения, как сделать их работу лучше.
Главное, внимательно выслушать предложения, задавая вопросы и уточняя нюансы, если это необходимо. Если оценка и повышение уровня вовлеченности кажутся вам пугающими, вам не нужно делать это в одиночку. Мастера-тренеры в Институт TWI специализируемся на внедрении и реализации программ обучения, ориентированных на людей, в организациях любого размера. Участники вашей команды станут лучше понимать, как устроена компания и как происходит взаимодействие отделов. В качестве бонуса ваша команда получит представление об альтернативных возможностях карьерного роста и горизонтального продвижения.
Многие сотрудники не понимают, каким образом их работа влияет на прибыль компании. 39 % опрошенных говорят, что не всегда понимают, в чем заключается их вклад. К сожалению, 9 % респондентов понимают это довольно редко, а 5 % — вообще никогда.
А руководителю, ТОП-менеджеру или владельцу бизнеса следует осознать, что деятельность по повышению инициативности сотрудников потребует от него дополнительных усилий, особенно на первых этапах. Ведь для поддержания инициативы придется больше общаться с сотрудниками, принимать на рассмотрение большое количество предложений разной степени адекватности, корректно отказывать и помогать в доведении идей до ума. Но при готовности уделить время и проявить терпение такая работа обязательно окупится повышением деловой активности, ростом инициативности подчиненных и развитием компании. Оптимальный вариант — озвучивать цели, к которым стремится компания, задачи подразделения, а с помощью каких способов они будет достигнуты — пусть предложат сами сотрудники.
Где под удовлетворенностью понимается принятие условий труда и отношение к работе на уровне «нравится — не нравится», а лояльность определяет, почему человек хочет трудиться добросовестно и любит ходить на работу. Это не только даст сотрудникам возможность узнать больше друг о друге и поделиться интересами, но и укрепит связи. 40 % сотрудников чувствуют себя изолированными на работе, поэтому возможность пообщаться с другими бесценна. Исследования показывают, что в упомянутой нами Японии 70% людей считают себя обязанными принимать близкое участие в делах других, в США — 45%, в Англии — 36, в ФРГ — 31, во Франции — 12, в России — 6%. Кроме того, у отсутствия вовлеченности есть свои причины, так при нынешнем уровне жизни эмоциональное выгорание происходит у сотрудников гораздо быстрее, чем кажется или может заметить руководитель.
No Comments